Jak bank pomógł walczyć z pandemią. Rozmowa z p.o. prezesa PKO BP Janem E. Rościszewskim

Kluczowym „pandemicznym narzędziem”, które powstało przy współpracy PKO Banku Polskiego, był elektroniczny system zapisów na szczepienia. System uruchomiliśmy błyskawicznie, zaczął działać już na początku stycznia. W szczytowych momentach obsługiwał około 5 tys. transakcji na sekundę. Działa bez przerwy od dnia wdrożenia. Dzięki temu bardzo restrykcyjnie można było zarządzać przepływem szczepionek, pacjentów, punktów szczepień i samych szczepień w okresie ich ograniczonej dostępności. Działaliśmy wielotorowo, elastycznie, a przede wszystkim skutecznie – mówi Jan Emeryk Rościszewski, p.o. prezesa PKO Banku Polskiego w rozmowie z Tomaszem Sakiewiczem.

mat. pras.

Czy PKO Bank Polski odgrywa faktycznie istotną rolę w cyfryzacji państwa, w tym w budowaniu systemu e-zdrowie, czy systemu rejestracji e-szczepień?

Banki dysponują doskonałymi rozwiązaniami technologicznymi, które można wykorzystywać do ułatwiania Polakom załatwiania codziennych spraw. Dysponują również kadrami zdolnymi do adaptowania tych rozwiązań w sektorze usług publicznych, zdrowia czy na potrzeby narzędzi związanych z walką ze skutkami pandemii koronawirusa.

To, czego na tym polu dokonał polski sektor bankowy, a w szczególności PKO Bank Polski, ma istotny wpływ na postęp cywilizacyjny, komfort życia i bezpieczeństwo mieszkańców naszego kraju. Jesteśmy liderem pod względem inicjowania i wdrażania usług e-administracji i chcemy nim pozostać także w przyszłości. Należy tu podkreślić zasługi premiera Mateusza Morawieckiego, który przechodząc z sektora bankowego do polityki, zdawał sobie sprawę, że e-rozwiązania stosowane przez bankowość detaliczną w Polsce stoją na najwyższym światowym poziomie. 

Jakie konkretnie usługi pomogliście rozwinąć?

Przykłady można mnożyć. PKO Bank Polski był pierwszym bankiem, który umożliwił klientom korzystającym z bankowości elektronicznej składanie wniosków o świadczenie z Programu 500+, 300+, dostęp do PUE ZUS czy rozliczenie PIT-u bezpośrednio z naszych serwisów transakcyjnych. Pierwsi umożliwiliśmy też tworzenie Profilu Zaufanego z poziomu bankowości elektronicznej. Kiedy w 2016 roku zaczynaliśmy nad tym prace, Polacy mieli tylko 400 tys. Profili Zaufanych. Należały one głównie do osób pracujących w urzędach i były wykorzystywane w ich codziennej pracy. Dziś tych profili jest już 11 mln! Dzięki nim urzędom w czasie pandemii łatwiej było bezpiecznie kontynuować obsługę spraw mieszkańców.

Działań, które pomogły zaangażować Wasz technologiczny know-how do walki z pandemią, było więcej?

Znacznie więcej. Podczas drugiej fali, w sytuacji kryzysowej, zbudowaliśmy system umożliwiający prawidłowe wyliczanie liczby testów oraz zgłoszeń osób zakażonych do kwarantanny czy izolacji. Wsparliśmy także infolinię GIS, oddając do jej dyspozycji kilkuset wykwalifikowanych i doświadczonych konsultantów. W efekcie podczas trzeciej fali systemy GIS działały sprawnie i bez istotnych opóźnień. Dzięki wykorzystaniu rozwiązań chmurowych bank, przy współpracy Google i Chmury Krajowej, stworzył także system wideo wizyt lekarskich. Kluczowym „pandemicznym narzędziem”, które powstało przy współpracy PKO Banku Polskiego, był elektroniczny system zapisów na szczepienia.

System uruchomiliśmy błyskawicznie, zaczął działać już na początku stycznia. W szczytowych momentach obsługiwał około 5 tys. transakcji na sekundę. Działa bez przerwy od dnia wdrożenia. Dzięki temu bardzo restrykcyjnie można było zarządzać przepływem szczepionek, pacjentów, punktów szczepień i samych szczepień w okresie ich ograniczonej dostępności. Działaliśmy wielotorowo, elastycznie, a przede wszystkim skutecznie.

Zatem PKO Bank Polski – nie bez zysku dla siebie – wspiera państwo?

Zyski są ważne i są one dla nas nadrzędne, ale są też inne równie ważne kwestie, na które musimy zwracać uwagę. To m.in. odpowiedzialność. Wspólnie z KIR stworzyliśmy system do wnioskowania o subwencje z tarczy finansowej PFR, a następnie udostępniliśmy go pozostałym uczestnikom rynku. Dzięki sprawnej dystrybucji pomocy z tarcz finansowych PFR udało się zareagować na czas i uratować więcej miejsc pracy. Jesteśmy największym polskim bankiem i w naturalny sposób chcemy dzielić się naszą wiedzą, aby wspierać polską gospodarkę. Bycie liderem technologicznym zobowiązuje. Cyfryzacja banków jest nieunikniona, a cyfrowe banki wspomagają budowę post-analogowego społeczeństwa. Chcemy też poszerzać naszą relację z klientami, tak aby wykraczała poza tradycyjne usługi bankowe. Cyfryzacja gospodarki i społeczeństwa leży więc w naszym interesie. 

Po rezygnacji Pana poprzednika, prezesa Zbigniewa Jagiełły, został Pan wybrany decyzją Rady Nadzorczej – głosami reprezentantów udziałowców zarówno Skarbu Państwa, jak i wiodących funduszy inwestycyjnych i emerytalnych – na nowego prezesa PKO Banku Polskiego. Czym się Pan zajmuje w tej nowej roli w jego zarządzie?

Formalnie jeszcze nie jestem prezesem banku. Jak każdy nowo wybrany prezes banku w Polsce, czekam na zgodę Komisji Nadzoru Finansowego na objęcie stanowiska. Od 2016 roku jako wiceprezes nadzorowałem Obszar Rynku Detalicznego obsługujący 11 mln klientów i generujący ponad 80 proc przychodów banku. Zachowałem te kompetencje, a dodatkowo odpowiadam za kierowanie pracami zarządu.

Czym będzie różnił się Bank kierowany przez Zbigniewa Jagiełłę od Banku Jana Emeryka Rościszewskiego?

PKO Bank Polski nie był ani Jagiełły, ani nie będzie Rościszewskiego. Jest instytucją o ponad 100-letniej historii, której głównym celem jest zadowolenie naszych klientów z poziomu oferowanych przez bank usług. Jasne jest to, że chciałbym, aby kierowana przeze mnie instytucja osiągała jak najlepsze wyniki finansowe oraz wyniki biznesowe lepsze niż jej konkurenci. Tak postrzegam swoją rolę i to jest moją ambicją. Kluczem do tego jest sprawna realizacja obowiązującej strategii i celów w niej zapisanych.

Ogłoszona w 2019 roku strategia PKO Bank Przyszłości będzie kontynuowana do końca 2022 roku, czyli aż do horyzontu jej obowiązywania. Trzeba jednak pamiętać, że założenia bieżącej strategii były formułowane w rzeczywistości przedpandemicznej, a ostatnie kilkanaście miesięcy znacząco przyspieszyło zmiany m.in. w zakresie dynamiki cyfryzacji i popularności kanałów sprzedaży. Dlatego zakładam kontynuację, ale z odpowiednimi korektami, tak aby elastycznie dostosowywać się do zmieniających okoliczności. Obecnie bank ma bardzo dobry wskaźnik kosztów do dochodów (C/I), ale chciałbym dalej go poprawiać.

Co pokazuje ten wskaźnik?

Im mniejszy jest ten wskaźnik, tym bank ma niższe koszty funkcjonowania w stosunku do osiąganych dochodów i ma większą zdolność generowania zysków z kapitału.

Obecnie wskaźnik ten waha się w granicach 41–42 proc. Chcemy go istotnie obniżyć, tak aby PKO Bank Polski charakteryzował się jeszcze niższymi kosztami działalności.

Podkreślam raz jeszcze: chcę, by bank pod moim kierownictwem kontynuował strategię opartą na cyfryzacji i utrzymywaniu dobrych parametrów finansowych. To jest niezwykle istotne z punktu widzenia inwestorów i pozostałych interesariuszy.

Jak chce Pan realizować ten cel?

Bankom przyszło działać w trudnych czasach. Musimy funkcjonować w warunkach niskich stóp procentowych. A przecież zyski banków opierają się głównie na przychodach odsetkowych, które są zależne od wyniku na depozytach i kredytach. Przy obecnym poziomie stóp procentowych generowanie zysku na depozytach jest bardzo trudne. Zyski z nowych kredytów uszczupla z kolei podatek bankowy. Musimy też utrzymywać duże bufory kapitałowe, co także generuje koszty. Szansą dla banków jest zwiększanie przychodów pozaodsetkowych. Chcemy podążać w tym kierunku i jeszcze dynamiczniej rozwijać usługi leasingowe, faktoringowe, a przede wszystkim mocniej postawić na rozwój produktów ubezpieczeniowych. Konsekwentnie rozwijamy także usługi dodatkowe, takie jak uruchomiona w lipcu 2020 roku platforma Automarket. Za jej pośrednictwem klienci mogą kupić sprawdzone technicznie i objęte gwarancją samochody. Do końca I kwartału 2021 roku platforma została odwiedzona przez 2,4 mln użytkowników. 75 procent aut sprzedawanych za jej pośrednictwem finansowana jest przez produkty grupy PKO. Automarket jest jednym z wielu przykładów tego, że możemy z sukcesem rozwijać dodatkowe usługi. I na tym będziemy się koncentrować.

Czyli zwiększacie aktywność w zakresie produktów finansowych?

Chcemy zwiększać skalę działalności banku, a jednocześnie zbudować ekosystem usług, które będą wykraczały poza tradycyjną bankowość – oprócz leasingu są to np. ubezpieczenia. PKO Bank Polski podjął w tym zakresie współpracę z dwoma spółkami należącymi do grupy PKO: Towarzystwo Ubezpieczeń oraz PKO Życie Towarzystwo Ubezpieczeń. Wspólnie zakończyliśmy I etap budowy systemu bancassurance, czyli powiązania produktów ubezpieczeniowych z bankowymi. W przypadku kredytów hipotecznych działa to w taki sposób, że kiedy dzieje się coś złego ze zdrowiem czy życiem kredytobiorcy, suma ubezpieczenia pozwala na pokrycie pozostałego zobowiązania i jednoczesne pozostawienie nieruchomości przy rodzinie kredytobiorcy. Różnicę, jaka pozostaje do spłaty, pokrywa ubezpieczyciel. Ten system udało się nam wdrożyć. Roczna wartość składki przypisanej brutto z tytułu sprzedaży produktów bancassurance wynosi około 1,2 mld zł. Docelowo chcemy być wiodącym – jednym z pięciu największych – ubezpieczycieli w Polsce. 

Jak PKO Bank Polski chce to zrobić?

Musimy sprzedawać ubezpieczenia samodzielne (tzw. stand alone). Będziemy w tym celu wykorzystywać kanały zdalne i całą sieć naszych oddziałów i agencji, których w całym kraju mamy ponad 1,6 tys. Chcemy dodatkowo amortyzować tę strukturę dystrybucji poprzez dodawanie dodatkowych produktów. Bo z jednej strony następuje u nas cyfryzacja, a więc nasi doradcy mają mniej pracy związanej z typowymi, bieżącymi operacjami, choćby płatniczymi, a z drugiej pozostają operacje bardziej skomplikowane, jak udzielenie kredytu hipotecznego, leasing czy ubezpieczenia. Chcemy równocześnie doprowadzić do tego, by można było wziąć kredyt hipoteczny z poziomu smartfona – do tego potrzebne jest upowszechnienie działania tzw. e-hipoteki. Nad tym aktualnie pracujemy. Musimy przy tym amortyzować istniejącą strukturę dystrybucji, po to również, by móc zapewnić miejsca pracy naszym pracownikom. 

To co zrobicie?

W PKO Banku Polskim zatrudniamy około 26 tys. pracowników. Chcemy wykorzystać ich zdolności i umiejętności, aby jeszcze szybciej się rozwijać. Chcemy, aby nasi pracownicy podwyższali swoje kompetencje i budowali nowe, a dzięki temu przynosili bankowi dodatkowe przychody. Nasi pracownicy stanowią o sile spółki. Dlatego, tak jak mówiłem, PKO Bank Polski nie będzie bankiem ani Jagiełły, ani Rościszewskiego. To jest bank 26 tys. pracowników.

Jaka jest obecna kondycja PKO Banku Polskiego? W ubiegłym roku poniósł – pierwszy raz od lat – stratę, ale już za I kwartał bieżącego roku zanotował niemal rekordowy zysk. Czy to oznacza, że PKO przeszedł COVID-19 w miarę łagodnie, ale jednak nie bez strat, a teraz następuje już odbicie?

Ubiegłoroczna strata była spowodowana głównie utworzonymi rezerwami na pokrycie przewidywanych ugód, które będziemy zawierać w ramach rozwiązywania problemu tzw. kredytów frankowych. Jeśli spojrzeć na sam wynik działalności biznesowej, to w 2020 roku był on nieznacznie wyższy niż rok wcześniej. W I kwartale 2021 roku nasze zyski powróciły już do poziomu sprzed pandemii i zbliżyły się do najwyższych w historii. Były 2,3 raza większe niż w pierwszych trzech miesiącach 2020 roku! Bank utrzymuje też silną pozycję kapitałową i płynnościową oraz mamy spore kapitały nadwyżkowe. Znajdujemy się w bardzo dobrej kondycji i jesteśmy gotowi, by finansować popandemiczną odbudowę gospodarki.

Czyli to nie ma nic wspólnego z koronawirusem?

Oczywiście pandemia zmniejszyła nasze zyski, choć jednocześnie przyspieszyła cyfryzację naszych usług – a to zaowocuje w przyszłości. Firmy doradcze szacują, że COVID-19 przyspieszył o siedem lat cyfryzację gospodarki. Obecnie liczba aktywnych aplikacji IKO przekracza 5,5 mln, a wielu z naszych klientów, którzy przed pandemią nie korzystali z kanałów zdalnych, zaczęło korzystać z naszych usług, wykorzystując do tego smartfona czy komputer. W trakcie pandemii wprowadziliśmy nie tylko zdalne, cyfrowe bądź hybrydowe (z połączeniami telefonicznymi) procesy sprzedaży. Nastąpiło też gwałtowne przyspieszenie ewolucji funkcjonowania naszego banku w e-kierunku.

Dodatkowo wszystko wskazuje na to, że w najbliższych latach będzie się systematycznie wydłużało życie naszego społeczeństwa. Wszystkie firmy ubezpieczeniowe powinny już zacząć to uwzględniać.

Myślę, że będą robiły to z przyjemnością. To dobra informacja.

Tymczasem PKO dynamicznie zwiększa proces cyfryzacji swoich usług.

PKO Bank Polski chce zdobywać dodatkowe przychody prowizyjne poprzez wprowadzenie nowoczesnego systemu sprzedaży ubezpieczeń niepowiązanych z produktami bankowymi. Inne banki próbowały to zrobić przez lata, ale mało komu się to generalnie udało. A stało się tak z prostej przyczyny – cyfryzacja nie była na tak wysokim poziomie, jaki mamy dziś. Obecnie doszło do tego, o czym marzyli ubezpieczyciele przez całe lata, że możliwy jest stały, nieprzerwany kontakt z klientem. Jeszcze nie tak dawno zawierając polisę ubezpieczeniową, kupując OC mieszkaniowe czy samochodowe trzeba było skontaktować się przynajmniej raz w roku z agentem, by odnawiać zawartą umowę. Tymczasem obecnie, dzięki rozwiązaniom cyfrowym, ubezpieczyciel współpracujący z bankiem ma de facto możliwość codziennego, bieżącego kontaktu z klientem. To zmiana rewolucyjna.

Mówimy o ubezpieczeniach na życie czy majątkowych. A co z ubezpieczeniami emerytalnymi i Pracowniczymi Planami Kapitałowymi (PPK)? Czy PKO Bank Polski chce się rozwijać także w tym segmencie?

PKO TFI jest najbardziej aktywnym uczestnikiem rynku PPK od momentu uruchomienia programu. Już w pierwszym etapie jego wdrażania osiągnęło pozycję lidera i stale ją utrzymuje. Obecnie ma ponad 35 proc. udział w rynku aktywów PPK. To nasz duży sukces, a ujmując to w szerszym kontekście, potwierdzenie ewolucji PKO Banku Polskiego. Szczególnie jeśli porównamy nasze udziały w PPK z udziałami w poprzednim II filarze emerytalnym, który zaczął funkcjonować około 20 lat temu i okazał się porażką. Z drugiej strony, w obecnym świecie niskich stóp procentowych budowanie bezpiecznych instrumentów oszczędnościowych jest nadzwyczaj trudne. Dotyczy to zbudowania długoterminowego produktu ubezpieczeniowego, który byłby jednocześnie rentowny.

Jak będzie wyglądała w najbliższych latach ekspansja zagraniczna PKO BP?

PKO Bank Polski konsekwentnie realizuje strategię ekspansji międzynarodowej, której głównym założeniem jest zbudowanie pozycji partnera finansowego dla firm działających na skalę międzynarodową w regionie Europy Środkowo-Wschodniej. Za jej sukcesem stoi Maks Kraczkowski, wiceprezes zarządu banku. Obecnie szykujemy się do wejścia na rynek rumuński. Działalność oddziału w Bukareszcie koncentrować się będzie na obsłudze klientów korporacyjnych, a oferta oddziału ma obejmować pełną paletę produktów dedykowanych dla tego typu klientów. Będziemy działać więc tak samo jak w Niemczech, Czechach i na Słowacji. Warto pamiętać, że Grupa PKO BP jest obecna również na Ukrainie, posiadając 100-proc. udział w KredoBanku. Jako lider polskiego sektora bankowego wspieramy firmy nie tylko w Polsce, ale wszędzie tam, gdzie chcą korzystać z naszego finansowania.

To też oznacza, że zarówno Rumunia, jak i Ukraina nie są z waszego punktu widzenia krajami wysokiego ryzyka?

Chcemy być wszędzie tam, gdzie oczekują tego nasi klienci, a my możemy im bezpiecznie i konkurencyjnie oferować usługi finansowe.

Istnieje w dalszym ciągu problem obsługi bankowej Polaków mieszkających w takich krajach jak Wielka Brytania czy Francja, a także na przykład w USA czy w Kanadzie. A nasi rodacy stają się tam coraz bardziej aktywni, wchodzą w rozmaite biznesy, które wymagają obsługi bankowej. Czy dla nich PKO Bank Polski ma jakąś ofertę?

Nasi klienci mogą korzystać z kart wielowalutowych, które mogą też funkcjonować jako rozwiązania stricte elektroniczne w smartfonach lub w bankowości elektronicznej.

Mamy też e-kantor. Dzięki temu rozwiązaniu można dokonywać zamiany walut przy bardzo niskich kosztach. To świetnie działa. Można też np. dokonywać w Polsce przelewów na konto dzieci studiujących za granicą.

Czy w planach PKO Banku Polskiego znajdują się przejęcia innych banków w najbliższym czasie?

Obecnie nie mamy planów M&A (ang. Mergers and Acquisitions, pol. fuzje i przejęcia – przyp. red.) dotyczących banków, choć uważnie obserwujemy pod tym względem rynek. Chcemy skupić się na organicznym rozwoju naszej aktualnej działalności. W środowisku bankowców obowiązuje stara zasada: fuzja z innym podmiotem nie ma sensu, jeśli przejmowany bank jest mały, tj. jeśli jego aktywa nie przekraczają 20 proc. wartości aktywów banku przejmującego. W sytuacji PKO Banku Polskiego musiałby to być bank o aktywach większych niż 80 mld zł. Każda fuzja musi mieć swój sens ekonomiczny i musi się zwrócić. Aktualnie nie widzimy okazji do przejęcia, które spełniałoby te kryteria, choć w przyszłości nie jest to wykluczone. W PKO Banku Polskim odpowiedzialnie zarządzamy i gospodarujemy pieniędzmi, które zostały nam powierzone przez udziałowców. Przy dzisiejszym potencjale PKO Banku Polskiego i w obecnej sytuacji rynkowej chcemy rozwijać się organicznie.

W ostatnich czasach szczególnego znaczenia nabrała kwestia cyberbezpieczeństwa. Na ile bank i jego klienci muszą obawiać się e-ataków?

Cyfrowa transformacja, jej wpływ na społeczeństwo i gospodarkę sprawiają, że cyberbezpieczeństwo jest kluczowym wyzwaniem biznesowym i rozwojowym nie tylko w biznesie bankowym. Mogę uspokoić wszystkich klientów PKO Banku Polskiego, że zapewniamy im najwyższy poziom cybersecurity, na miarę nie tylko XXI, a nawet XXII wieku.

Jak poważny problem dla waszego banku stanowią tzw. kredyty frankowe? Jak go można rozwiązać?

Kierunek naszych działań pozostaje bez zmian, chcemy zaoferować zapowiadane przez nas już wcześniej ugody. Przypomnę, że akcjonariusze spółki dali Radzie Nadzorczej i Zarządowi mandat do zawierania ugód z kredytobiorcami walutowymi. Rada Nadzorcza banku zaakceptowała już warunki ugód i pozostawiła w kwestii zarządu banku ustalenie harmonogramu ich oferowania. Aktualnie trwa pilotaż rozwiązania, a program ugód w pełnej skali ruszy po jego zakończeniu, co nastąpi już niebawem. Szkoda, że pozostałe banki z dużymi portfelami kredytów frankowych nie poszły wytyczoną przez nas ścieżką.

Nie chcą żadnych ugód?

Wystarczy spojrzeć, jak wcześniej rozwiązywano podobne kryzysy np. we Włoszech czy na Węgrzech. Państwo odgrywało tam bardziej aktywną rolę w rozwiązywaniu problemu kredytów walutowych. U nas opublikowany został w tej sprawie list prezesa KNF Jacka Jastrzębskiego, a reakcja PKO Banku Polskiego, tj. umożliwienie klientom frankowym zawierania ugód, jest odpowiedzią na ten apel. Wypracowaliśmy system, który wydaje się nam racjonalny. Natomiast większość banków w Polsce czeka na ostateczny wyrok Sądu Najwyższego w tej sprawie.

Jak długo polski sektor bankowy wytrzyma funkcjonowanie w warunkach niskich czy wręcz bliskich zeru stóp procentowych?

To nie jest wyłącznie problem polskiego sektora bankowego. Były szef MFW i Banku Francji, Jacques de Larosiere, z którym wcześniej współpracowałem za granicą przez szereg lat, wybitny finansista, który definiował rynek monetarny świata, już półtora roku temu zapowiedział, że niskie stopy na rynkach światowych mogą wciąż obowiązywać nawet przez 50 kolejnych lat. Tak więc gdy analizuję rozmaite sprawozdania z kolejnych posiedzeń Rady Polityki Pieniężnej, zawsze mam w pamięci opinię de Larosiere’a.

Być może musimy przyzwyczaić się na stałe do obecnej sytuacji, a więc do tego, że ani banki, ani ich klienci nie będą zarabiać na depozytach. Można to traktować jako element prorozwojowy. Rentierzy muszą się wziąć do realnych zajęć. Dlatego w tej sytuacji musimy stawiać na powiększanie naszych przychodów z prowizji. 


współpraca: Maciej Pawlak

 

Źródło: Gazeta Polska

Tomasz Sakiewicz
Wczytuję ocenę...
Wczytuję komentarze...



Zobacz więcej
Niezależna TOP 10
Wideo