W 2009 r., kiedy obejmowałem stanowisko prezesa PKO BP, opinia na rynku na temat banku była mocno niepochlebna
– wspomina.
Niby przejmowałem stery jednej z największych instytucji finansowych w Polsce, lecz bank uważano za przestarzały, nieefektywny i niemożliwy do zmiany.
Co więcej – jak zaznaczył – panowało powszechne przekonanie, że państwowy moloch jest skazany na przegraną w rywalizacji z komercyjnymi bankami z zagranicy, które mocno zaznaczyły swoją obecność na polskim rynku finansowym.
Jeszcze gorzej było wewnątrz organizacji
– twierdzi Jagiełło.
Pesymizm i brak wiary w sens podejmowanych wysiłków wychodziły z każdego kąta, a negatywne sygnały płynęły nawet ze strony wyższej kadry menedżerskiej. Podczas jednego ze spotkań z kadrą kierowniczą banku przedstawiłem jej kilka pomysłów restrukturyzacyjnych, prosząc o wsparcie w ich realizacji. Niestety, zamiast spodziewanego entuzjazmu odpowiedziało mi ogólne zniechęcenie. Jeden z menedżerów stwierdził, że nie możemy porównywać się z innymi bankami, bo jesteśmy zbyt słabi i jako bank państwowy mamy inną misję. Jednak gdy spytałem, jaką misję ma na myśli, nie umiał odpowiedzieć na moje pytanie. Niektórzy z pracowników zaczęli robić zakłady, kiedy zostanę odwołany
– zwraca uwagę Jagiełło.
Współczesne przywództwo to nie tylko jeden lider
Jednym z moich pierwszych zadań jako nowego prezesa największej instytucji finansowej w Polsce było przeprowadzenie gruntownej zmiany kultury organizacyjnej i mentalności pracowników, która w pewnym stopniu odzwierciedlała typowo polskie kompleksy
– mówi dalej szef PKO BP.
Wyżeł wychowany pod szafą, pomimo swoich możliwości na zawsze pozostanie mentalnie jamnikiem – to, niestety, nasza narodowa słabość, objawiająca się brakiem wiary we własne talenty i możliwości. Być może jest ona wynikiem spędzenia wielu lat pod butem okupanta i różnorodnych doświadczeń, z powodu których koncentrujemy się na zachowaniu status quo i chronieniu wypracowanej strefy komfortu. Napoleon Bonaparte, zapytany kiedyś, czego potrzebuje, by osiągnąć zwycięstwo, wymienił trzy rzeczy: pieniądze, pieniądze i pieniądze. W przypadku PKO BP również potrzebowałem trzech czynników sukcesu: ludzi, ludzi i ludzi. Dlatego jako cel postawiłem sobie stworzenie w banku kultury optymizmu, która pomoże mi nakłonić zdemotywowanych pracowników do stworzenia żądnego sukcesu zespołu
– wspomina Jagiełło.
I dodaje:
Moje rozumienie roli lidera w organizacji wymagającej głębokich zmian jest bliskie temu, czego naucza prof. Dave Ulrich, jeden z najwybitniejszych ekspertów w dziedzinie przywództwa. W jego ocenie, w dzisiejszym świecie nie możemy postrzegać lidera jako człowieka wyłącznie wskazującego kierunek grupie biernych i posłusznych ludzi, co wiąże się z ideą charyzmatycznego przywództwa. Charyzma oczywiście jest ważna, ale to zdecydowanie za mało. Na przywództwo należy patrzeć przez pryzmat czterech ról: stratega, realizatora, łowcy talentów oraz kreatora środowiska pracy, które tworzy atmosferę zaangażowania i orientacji na rozwój. W pełni zgadzam się z takim podejściem, dlatego zawsze starannie planuję kolejne posunięcia, ale też otwarcie rozmawiam w gronie kadry zarządzającej o pojawiających się wyzwaniach związanych z realizacją zamierzeń.
W jego przekonaniu współczesne przywództwo nie może być tożsame z postacią jednego lidera.
Staram się więc otaczać osobami, które w swojej dziedzinie mają kompetencje wyższe od moich
– dodaje.
Kwintesencją pracy lidera nie jest bowiem bycie wybitnym specjalistą we wszystkich dziedzinach, lecz rozstrzyganie strategicznych i operacyjnych dylematów na podstawie danych dostarczanych przez podwładnych. Przywódcę można porównać do żonglera, który cały czas utrzymuje piłki w powietrzu i musi bez przerwy zwracać uwagę na to, w którym miejscu się znajdują.
Lider jak żongler
– Ja żongluję kilkoma piłkami, ale dwie najważniejsze dotyczą strategii: krótkoterminowej, która pozwala wygrywać tu i teraz, oraz długoterminowej, aby rozwijać się w przyszłości
– podkreśla szef PKO Banku Polskiego i wymienia pożądane jego zdaniem cechy lidera jako swoistego żonglera:
STRATEG
• twórz elastyczną strategię, która jest spójna ze zdolnością organizacji do jej wdrożenia;
• korzystaj z zewnętrznych doradców, ale się od nich nie uzależniaj;
• strategia to nie jest kwestia tylko umiejętności lidera, ale całego zespołu czołowych menedżerów;
• wykorzystuj doradców do rozwoju kompetencji zarządzania strategicznego;
• w miarę rozwoju kompetencji menedżerskich i organizacyjnych możesz pozwolić sobie na coraz bardziej ambitne strategie;
• kiedy nie mieścisz się na swoim rynku, szukaj szans na rynkach zagranicznych;
• graj, aby wygrywać, ale możesz także współpracować ze swoimi konkurentami.
REALIZATOR
• lepiej mieć przeciętną strategię, którą wdrożysz, niż genialną tylko na papierze;
• szybki przepływ informacji (w górę, w dół i w wszerz) jest kluczowy dla wdrażania strategii;
• aby strategia była wdrażana, musi być wsparta systemami motywacyjnymi;
• cele powinny być ambitne, ale realistyczne;
• proces realizacji wiąże się z procesem aktualizacji strategii – w trakcie wdrożenia widzimy, co działa, a co nie, gdzie potrzebne są zmiany.
ŁOWCA TALENTÓW
• samymi pieniędzmi nie przyciągniemy najlepszych ludzi;
• ciekawe projekty i wyzwania przyciągają talenty;
• aby mieć ciekawe projekty i wyzwania, firma musi zwiększać swoje zdolności innowacyjne;
• bycie polską firmą pozwala szukać talentów wszędzie – możemy wygrywać większą sprawczością i decyzyjnością oraz innowacyjnymi projektami;
• warto stawiać nie tylko na szukanie talentów na zewnątrz organizacji, ale na dawanie szans
obecnym pracownikom.
LIDER ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO I KREATOR KULTURY ORGANIZACYJNEJ
• nawet najlepsi ludzie nie odniosą sukcesu, jeśli nie mają właściwego nastawienia;
• rozwój talentów rozpoczyna się od eliminacji pesymizmu i zastąpienia go optymizmem
i wiarą w siebie;
• lider ma dodawać wiary i otuchy swoim nastawieniem;
• optymizm wiąże się z ciekawą wizją rozwoju;
• świętuj zwycięstwa, nawet małe.
Cyfrowy innowator
W kolejnych latach nastąpił okres dynamicznego rozwoju Banku, wyznaczanego realizacją kolejnych strategii.
W strategii, którą nazwaliśmy „Codziennie lepsi”, położyliśmy olbrzymi nacisk na jakość świadczonych przez nas usług
– mówi dalej Jagiełło.
Chcieliśmy być duzi i dobrzy. I tak się stało. Kolejne strategie, „Wspieramy rozwój Polski i Polaków” oraz „PKO Bank Przyszłości”, tworzył coraz lepiej się rozumiejący zespół menedżerski, świadomy swojej wewnętrznej siły i wiedzący, jak najlepiej wykorzystać wiedzę zewnętrznych doradców.
Według prezesa dzisiaj możemy śmiało wychodzić poza utarte schematy tradycyjnej bankowości i promować hasło bycia organizacją technologiczną z licencją bankową.
Możemy tak czynić, ponieważ osiągnęliśmy na tej drodze wiele sukcesów, z których jeden jest rewolucją na miarę światową. Mowa oczywiście o technologii BLIK, oferowanej przez spółkę PSP, czyli Polski Standard Płatności
– zwraca uwagę Jagiełło.
Postanowiliśmy spróbować, zaraziliśmy naszą koncepcją kilka innych banków i udostępniliśmy im nasze rozwiązania technologiczne. W ten sposób powstał fundament dla stworzenia systemu płatności bezgotówkowych BLIK, a wszyscy założyciele systemu otrzymali jednakowe udziały. Dzisiaj BLIK to lider płatności w e-commerce z blisko 40-proc. udziałem. Ostatnio jako udziałowcy PSP przyjęliśmy na członka konsorcjum i siódmego udziałowca firmę Mastercard, dzięki której przejdziemy na płatności bezstykowe w sklepach i wyjdziemy poza granice Polski.
Zawsze pasjonowały mnie zmiany i nowoczesne technologie. Już 30 lat temu obroniłem na Politechnice Wrocławskiej pracę magisterską poświęconą sztucznej inteligencji. Kierując PKO BP, wykorzystuję moje pasje i naturalną ciekawość nowości. Dlatego ponad rok temu zainicjowałem powstanie Polskiej Chmury – projektu, który pozwoli polskim firmom wskoczyć na nowy etap rozwoju w wykorzystaniu infrastruktury informatycznej – kończy Jagiełło.
